Matrice BCG
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Le Boston Consulting Group (BCG), à la fin des années 60, propose d’évaluer sur une matrice (matrice BCG) chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise.
La matrice BCG consiste à positionner chacun des DAS de l'entreprise selon deux axes :
- ce que rapporte chaque DAS, mesuré par sa part de marché relative, c'est-à-dire la part de marché du DAS par rapport à celle du leader sur le même marché
- ce que coûte chaque DAS, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun des DAS ;
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
- H1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
- Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows)
- Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des cash flows)
- H2 : Plus la Part de Maché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l'effet d'expérience
- L'idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (principe de l'effet d'expérience). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.
- H3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu de la relation H1 / H2
- Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
| Croissance | Étoile | Dilemme |
| Stagnation | Vache à lait | Poids Mort |
| Leader | Suiveur |
|---|
Pour les activités qualifiées d’étoiles ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se servira des cash flows générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces dernier constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à condition d'arriver à les transformer en des étoiles (en leur faisant gagner des parts de marché avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des étoiles avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.
L'idée du BCG était de fournir à ses clients une visualisation leur permettant d'obtenir un portefeuille d'activités équilibré (posséder suffisamment de DAS Vaches à lait pour financer les Etoiles et les Dilemmes, de manière à équilibrer la génération et la consommation de cashs flows).
La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des DAS qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les DAS dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises les plus rentables ne sont pas nécessairement celles qui possèdent la part de marché la plus forte. Plus généralement, lorsque la stratégie retenue par l'entreprise est une stratégie de différenciation et non une stratégie de volume fondée sur l'effet d'expérience, utiliser la matrice BCG peut conduire à prendre de mauvaises décisions d'allocation de ressources.
[modifier] Explication du graphique
L’axe horizontal mesure la part de marché relative de l’entreprise. Un chiffre de 0,5 révèle que l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l'entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.
L’axe vertical mesure la croissance du marché. Chaque marché ayant une croissance différente, on adaptera les données en conséquence.
La taille du produit est proportionnelle au cash qu’il génère.
[modifier] Lien externe
[modifier] Bibliographie
- Allouche J. et Schmidt G. : Les Outils de la Décision Stratégique, La découverte, repères, 1995
- Détrie J-P et al. : Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité, Dunod
- Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F. : Stratégique, Pearson Education, 2005
- Martinet, A.C. : Diagnostic Stratégique, Vuibert Entreprise, 1990
- Morsain, M.-A. : Dictionnaire de Management Stratégique, Belin Sup Gestion, 2000
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