Lean

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L'école de gestion d'entreprise dite lean (littéralement : « mince », on peut traduire par « entreprise agile » ou « entreprise flexible ») lie la performance (productivité, qualité) à la souplesse d'une entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l'ensemble de ses processus (réactivité industrielle). Les tenants du lean recherchent la performance par l'amélioration continue et l'amélioration continue par l'élimination des gaspillages (muda en japonais, dont il existe sept catégories : productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses). L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon ; sa forme la plus élaborée est aujourd'hui le Toyota Production System. Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l'industrie (et avant tout dans l'automobile).

[modifier] Les Concepts de base du lean

La pensée lean repose sur deux concepts principaux : le juste à temps et l'autonomation (autonomation ou jidoka). Les outils du juste-à-temps sont la production à flux continus et tirés, le changement rapide d'outils (SMED), l'intégration de la logistique ; les outils de l'autonomation sont les outils d'arrêt automatiques de production (andon), les méthodes d'élimination des causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problème (5 pourquoi).

La démarche lean est plus vaste qu'une simple méthode de production, et forme un système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi on peut utiliser à son endroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à l'appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même de « lean » a été inventé au MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking (1996) de James P. Womack et Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels on peut distinguer Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser et, plus récemment, The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces travaux ont permis de clarifier les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux sur lesquels il repose et à multiplier les exemples et études de cas.

On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée « lean »  : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme. Nous passons en revue ces quatre points :

• la valeur :
  • la valeur ajoutée d’un bien doit être définie du point de vue du client ;
  • l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).
• le schéma de production :
  • l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;
  • les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;
  • l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;
• l'attitude managériale :
  • les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;
  • chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;
  • le management doit se dérouler « sur le terrain » car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
  • les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;
• la stratégie à long terme :
  • l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;
  • l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

Sur ces bases, l'école de gestion « lean » est en constante évolution. Ces dernières années, elle a d'ailleurs dépassé son cadre initial – l'organisation de la production - Et est aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacités : l'intérêt pour le lean s'étend rapidement aux services administratifs (Lean Office), au développement de produit (Lean Development) et même au développement informatique (méthodes agiles).

[modifier] Liens externes

• Projet Lean Entreprise : Développé depuis 2003 par Télécom Paris, il a pour but de contribuer à fédérer la recherche et les expériences pratiques dans le domaine du Lean en France. Ce site web est au cœur du projet : il est le lieu (virtuel) d'accès aux publications, de mémorisation et d'organisation de l'activité du projet, d'information sur l'actualité et sur l'agenda.

• Blog francophone sur la RFID : Rassemblant plusieurs centaines d'articles sur l'approche RFID, ce blog a pour but de contribuer à recenser les aspects pratiques decette technologie 'enablante', notamment dans le cadre d'une production dégraissée, telle celle prônée en matière de lean supply chain.

• Coosys : Un blog sur "Innovations, projets et compétitivité" avec une catégorie sur le "Lean".

• Lean Machine Square : Un blog sur le Lean tenu par un praticien de l'industrie. Les articles, tous en français, reposent à la fois sur les nouvelles publications (livres, articles et newsletters) sur et le vécu.