Capability Maturity Model Integration

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Sommaire

1 Historique
2 Descriptif du modèle
3 Et l'ISO 9001 dans tout ça ?
4 Liens externes

[modifier] Historique

Dans les années 1980, le DoD (Department of Defense) américain a demandé l'élaboration d'un référentiel de critères lui permettant d'évaluer ses fournisseurs de logiciel. Après une lente maturation, le SEI (Software Engineering Institute) financé par le DoD a présenté en 1991 le CMM (Capability Maturity Model). Ce modèle de référence ne concerne que les bonnes pratiques du génie logiciel. Après un fort engouement pour ce modèle, d'autres modèles similaires ont vu le jour, tels que :

SE-CMM (pour System Engineering) ;
SA-CMM (pour Software Acquisition) ;
IPD-CMM (pour Integrated Product Development) ;
People CMM pour le management des ressources humaines ;
SS-CMM pour Supplier Sourcing.

Tant et si bien qu’il fallut rebaptiser le CMM « initial » en SW-CMM (pour Software).

En 2001, le SEI a proposé une nouvelle version de son modèle, le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui englobe les bonnes pratiques des autres modèles, sauf la gestion des ressources humaines qui n'est pas encore considérée).

[modifier] Descriptif du modèle

Les bonnes pratiques préconisées par le modèle sont rassemblées en 24 macro-processus eux-mêmes regroupés en niveaux de maturité au nombre de 5 :

Initial : Les facteurs de réussite des projets ne sont pas identifiés, la réussite ne peut donc être répétée (par dérision, ce niveau est aussi nommé héroïque ou chaotique).
Piloté : Les projets sont pilotés individuellement et leurs succès sont répétables.
Standardisé : Les processus de pilotage des projets sont mis en place au niveau de l'organisation par l'intermédiaire de normes, procédures, outils et méthodes.
Quantifié : La réussite des projets est quantifiée. Les causes d'écart peuvent être analysées.
Optimisé : La démarche d'optimisation est continue.

Le niveau 1 Initial contient les macro-processus suivants :

Gestion des exigences : Gérer les exigences des produits et des composants produit du projet et identifier les incohérences entre ces exigences et les plans et produits intermédiaires du projet.
Planification de projet : Établir et maintenir des plans qui définissent les activités du projet.
Suivi et pilotage de projet : Faire comprendre l'avancement du projet de sorte que des actions correctives appropriées puissent être prises quand l'exécution du projet s’écarte de manière significative du plan.
Assurance qualité des produits et des processus : Fournir aux équipes et au management une visibilité objective sur les processus mis en œuvre et les produits intermédiaires associés.
Mesure et analyse : Développer et maintenir une capacité à mesurer qui réponde aux besoins d'information de gestion.
Gestion des accords avec les fournisseurs : Gérer l'acquisition de produits fournisseurs pour lesquels il existe un accord formel.
Gestion de configuration : Établir et maintenir l'intégrité des produits intermédiaires en utilisant l'identification, le contrôle de configuration, l'enregistrement des états de configuration, et les audits de configuration.

Le niveau 2 est orienté Projet. Ce niveau assure :

Une bonne préparation des projets, ainsi qu'une bonne compréhension des besoins clients ; Les risques sont identifiés.
Un bon suivi : des actions sont prises lorsque l'on s'écarte de ce qui est planifié ; Les risques sont suivis
Les projets sont sous contrôles, des actions peuvent être prises à un niveau supérieur de management.

Le niveau 3 est Défini

Standardisation des process de developpement, toutes les societes veulent être à ce niveau (ISO 9000 et les autres). Microsoft en fait partie

Le niveau 4 est Maitrisé

Les processus clés sont bien pilotés

Le niveau 5 est Optimisé

L'optimisation de tous les changements sans provoquer de pertubations au sein de l'organisation. Il y a tres peu de société qui sont à niveau. Ex : IBM

CMMI et ISO 15504 alias SPICE CMMI, utilisé en mode continu, est un des modèles de processus accepté par la norme ISO 15504