Business Process Reengineering

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Der Begriff der Geschäftsprozessneugestaltung bzw. Business Process Reengineering wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy geprägt. Sie definierten ihn als: "fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed." Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung bei der nur einzelne Geschäftsprozesse effektiver gestaltet werden, findet hier ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse statt.

Die Auswirkungen dieses Konzepts werden äußerst unterschiedlich beurteilt. Kritiker bemängeln die zu geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet ist und die Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Kritikpunkt, ist die geringschätzige Betrachtung des mittleren Managements. Dieses wird als Hindernis bei der Implementierung von BPR angesehen, welches so schnell wie möglich überwunden werden sollte. Das mittlere Management leistet Widerstand, da die Neuordnung der Organisation zu erheblichen Personaleinsparungen führen soll. Ist dies nicht der Fall, so verringern sich durch die Ausbildung flacherer Hierarchien die persönlichen Aufstiegschancen eines jeden Einzelnen. Die Befürworter betonen die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels in der Unternehmensorganisation hervorgerufen durch die Informationstechnologie und die Globalisierung. Diese Positionen nähern sich in der aktuellen Diskussion einander an. So betont Michael Hammer mittlerweile die Bedeutung der Prozessanalyse und schwächt die Forderungen nach fundamentalen und radikalen Eingriffen ab. Die Hoffnung auf "dramatische Verbesserungen" findet sich mehr und mehr ersetzt durch die Hoffnung, den Abwärtstrend zu stoppen und wieder konkurrenzfähig zu werden. Auf der anderen Seite ist es mittlerweile allgemeines Gedankengut, dass Geschäftsprozesse definiert, optimiert und - soweit wie möglich - durch die Informationstechnologie unterstützt werden müssen.

[Bearbeiten] Grundaussagen

Business Process Reengineering (BPR) beruht im Wesentlichen auf vier Grundaussagen:

1. BPR orientiert sich an den entscheidenden Geschäftsprozessen
2. Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden
3. Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren
4. Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung müssen intensiv genutzt werden.

In der Praxis werden dabei oft nur einzelne dieser Grundaussagen wahrgenommen oder umgesetzt. Es nützt aber einem Unternehmen nichts, wenn es sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert und dabei seine Kunden außer Acht lässt. Genauso unsinnig ist die Installation einer aufwendigen Software, ohne vorher die kritischen Geschäftsprozesse analysiert, definiert und optimiert zu haben. Der Gedanke des BPR lebt in Konzepten wie "Professional Services Automation" fort. Am offenkundigsten wird dies beim Etikett "Business Process Automation", aber auch die anderen Bezeichnungen wie "Services Process Optimization" oder "Service Workflow Optimization" machen die Verbindung noch deutlich. Das zunehmende Denken in Prozessen schlägt sich auch in der Normung nieder. So definiert die DIN ISO 9001:2000 das Qualitätsmanagement mit Hilfe von Prozessen. Eingebettet in Total Quality Management kann BPR dazu verwendet werden, um bestehenden Nachholbedarf des Unternehmens schnell zu beheben, um anschließend wieder mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess fortzufahren. "Management by Projects" schließlich bietet für die prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmen ein Handlungs- und Führungsmodell, dass zugleich den Megatrends der flachen Hierarchien mit hoher Eigenverantwortlichkeit und der Globalisierung gerecht wird.

[Bearbeiten] Begriffsdefinition + Beispiel

Mit dem Begriff Business Process Reengineering (BPR) ist die Reorganisation der geschäftlichen Abläufe in einem Betrieb gemeint. BPR stellt eine organisatorische Maßnahme dar, die darauf abzielt, die Organisationsstruktur des Betriebs über eine tief greifende Analyse der bestehenden Abläufe völlig neu zu gestalten.

Der prozessorientierte Ansatz geht davon aus, dass organisatorisch zusammengehörige Teilaufgaben zu einem Prozess zusammengefasst werden, um ein bestimmtes Ereignis zu erreichen. Die Bearbeitung eines Prozesses, beispielsweise die Installation von PC-Systemen, erfolgt integrativ und damit abteilungsübergreifend. Der Prozess stellt im Gegensatz zur funktionsorientierten Ablauforganisation eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Abläufe in den Vordergrund. Für die erfolgreiche Durchführung des Prozesses, dessen Ergebnis an den Kundenanforderungen gemessen wird, ist der eingesetzte Mitarbeiter oder ein Prozessteam verantwortlich.

In der konsequenten Anwendung ersetzt BPR die traditionelle funktionsorientierte Betrachtungsweise der betrieblichen Ablauforganisation. BPR wird angewendet, um die ablauf- und aufbaubezogene Organisationsstruktur des Betriebes insgesamt wirtschaftlicher und flexibler zu gestalten.

Durch den Wegfall unnötiger Transport- und Leerlaufzeit ergibt sich eine kürzere Durchlaufzeit für den Gesamtlauf dieses Vorgangs. Bei einer hieraus resultierenden Kostensenkung kann der Kunde nicht nur schneller, sondern auch preisgünstiger bedient werden. Die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs wird gestärkt.

[Bearbeiten] Literatur

• Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen.; Frankfurt, New York; Campus-Verlag, 5. Aufl., 1995, ISBN 3-593-35017-3 (Zusammenfassung aus Campus Management)
• Osterloh, M./Frost, J., 2003: Prozessmanagement als Kernkompetenz – Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. Zürich: Gabler (4., aktualisierte Auflage).