Personalcontroller

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Das Personalcontrolling ist eine der jüngsten Disziplinen der Personalwirtschaft. In Folge dessen ist das Fehlen einheitlicher Bildungsstandards in betrieblicher und hochschulischer Ausbildung erklärlich. In vielen Unternehmen sind die derzeit tätigen Personalcontroller immer noch die ersten ihrer Art. Dieser „autodidaktischen Generation“ wird in Zukunft die Aufgabe zukommen, ihr Wissen weiterzugeben. Gerade in einem wirtschaftlichen Umfeld immer schnellerer und größerer Veränderungen (Fusion, M&A, Outsourcing) wird dem qualifizierten, vorausschauenden Blick durch die Brille des Personalers eine immer größere Bedeutung zukommen.

Das Berufsbild des Personalcontrollers wird äußerst heterogen interpretiert: Sowohl Tätigkeitsschwerpunkte als auch der Aufgabenumfang differieren in den Unternehmen erheblich. Nicht einmal innerhalb einer Branche gibt es verbindliche Vorgaben über Inhalte des Personalcontrollings.

Die somit vorhandene Individualität wird oft durch weitere Faktoren gefördert:

• fehlende Möglichkeiten des fachlichen Austausches („Einzelkämpfer“)
• Mangel an vorhandenem Know-how im Unternehmen
• unzulängliche Systemumgebung (keine geeigneten DV-Applikationen)

Möglichkeiten der Aus- und Weiterbildung sind über das Studium von Fachliteratur hinaus ausschließlich extern in Form von Foren, Arbeitskreisen und Fachkonferenzen gegeben.

Die persönlichen Eigenschaften eines Personalcontrollers lassen sich plakativ als „kreative Erbsenzähler“-Mentalität beschreiben: Die Aufgaben des Personalcontrollings erfordern einerseits Phantasie, Visionen und Weitsicht, aber auch den Sinn für Genauigkeit und unbedingte Akribie. Die Notwendigkeit der Kombination dieser auf den ersten Blick vermeintlichen Antipoden erschließt sich dem externen Betrachter nicht immer. Der Schlüssel zum erfolgreichen Personalcontrolling ist die Vereinigung von personalwirtschaftlichem und DV-technischem Know-how, das idealerweise mit Kenntnissen des Projektmanagements kombiniert wird. Eine hohe Zielorientierung und die Bereitschaft zum pragmatischen Querdenken sind vielfach von Vorteil. Insgesamt sollte sich ein Personalcontroller im Beziehungsdreick des Personalcontrollings wohlfühlen:

Komplexe Sachverhalte müssen verständlich aufbereitet werden können („vorstandssicheres Reporting“). Der Personalcontroller betreut interne und externe Kunden verschiedener Hierarchieebenen und sollte deren jeweilige Sprache beherrschen, ihre Bedürfnisse kennen und sie in der Auftragsumsetzung berücksichtigen (soziale Kompetenz). Auch unangenehme und ungern gehörte Botschaften müssen regelmäßig überbracht werden. Der Personalcontroller sollte keine Scheu haben, diese seinen Kunden gegenüber unmissverständlich und klar zu vertreten. Diplomatie ist immer anzuwenden, Euphemismus sollte vermieden werden.

Die Anforderungen an einen Personalcontroller können ergänzend über seine verschiedenen Verantwortlichkeiten beschrieben werden:

• Berichtsverantwortung: qualitative Verantwortung für Inhalt und Form von Auswertungs-Ergebnissen
• Systemverantwortung: Kontinuierliche Funktionaltität der datenliefernden Systeme
• Kommunikationsverantwortung: Unterstützung bei der Interpretation gelieferter Daten
• Ressourcen- und Inhaltsverantwortung: Priorisierungs-Kompetenz (Reihenfolge) und Entscheidungskompetenz über Auftragsausführungen (Kausalzusammenhang einer geplanten Indikation, Zulässigkeit hinsichtlich der Datenqualität, Interpretierbarkeit, Signifikanz von Ergebnissen)

Die Rolle des Personalcontrollers reicht situativ von der des einfachen Dienstleisters (Service) bis hin zum qualifizierten Berater (Consultant) der Geschäftsführung. Letzteres erfordert die enge Einbindung der Personalcontrollings in strategische Entwicklungen seitens der Geschäftsleitung (offene Kommunikation - keine Geheimniskrämerei). Die kommunikative Skala beginnt im stillen Kämmerlein (Systementwicklung, Konzepte) und endet in der Leitung von Projekten und der Beratung von Entscheidern.

[Bearbeiten] Literatur

• Guido Lisges, Fred Schübbe: Personalcontrolling. Haufe, Freiburg 2004, ISBN 3-448-06028-3
• Dt. Gesellschaft f. Personalführung (DGFP) (Hrsg.): Personalcontrolling in der Praxis. Schäffer-Poeschel, 2001, ISBN 3-7910-1922-8
• Prof. Dr. Rolf Wunderer, Dr. André Jaritz: Unternehmerisches Personalcontrolling. Evaluation der Wertschöpfung im Personalmanagement. Hermann Luchterhand, 3. Auflage, 2006, ISBN 3-472-06338-6