Just In Time

A Wikipédiából, a szabad lexikonból.

Just-In-Time (röviden JIT) egy gyártásszervezési és készletgazdálkodási leltár stratégia, mely a gyár folyamatban lévő készletének és az azzal kapcsolatos költség jelentős csökkentésével javítja a vállalat beruházási hatékonyságát. A folyamat egy egyszerűen alkalmazható jelrendszerrel működik, amit Kanban-nak hívnak. A gyártási folyamatláncban résztvevő munkaegységek e jelek segítségével fejezik ki igényüket a következő (vagy előző) láncszemnek. A Kanban rendszerint egy egyszerű látható jel mint pl. egy késztermék jelenléte, vagy hiánya a „kész-polcon”.

A JIT jelentősen javíthatja a gyáregység beruházási hatékonyságát, és termékének minőségét.

[szerkesztés] JIT története

Ezt a módszert Japánban a Toyota Gyártási Rendszerben alkalmazták először. A japán vállalatok régóta küszködtek a késztermékek tárolására alkalmas raktárhelyiségek hiányával. 1950-es évek előtt ezt hátránynak tekintették, mert a gazdaságos gyártási sorozatot korlátozta. (A gazdaságos gyártási sorozat a termelési sor más termékre való átállításának költségeit figyelembevő optimális termékszám). E hiánynak a következménye a gyárak alacsony beruházási hatékonysága volt.

Kiichiro Toyoda támogatásával az 1950-es években Toyota akkori főmérnöke Taiichi Ohno, Demming tanításai nyomán megvizsgálta a számviteli osztály feltételezéseit és felismerte, hogy más módszer is alkalmazható. Szerinte a gyár rugalmasabb lehetne, ha a termékváltás állandó költségét csökkenteni lehetne, és ezzel a gazdaságos gyártási sorozatot is csökkentve a meglévő raktárhely elégségesnek mutatkozhatna.

A következő néhány évben Toyota mérnökei áttervezték autóikat, hogy a festés és heggesztés során használt szerszámozás egységes legyen. Toyota a világon elsőként használt rugalmasan újraprogramozható robotokat ezekre a feladatokra. A változtatások egy része olyan egyszerű volt, mint a munkadarabok felakasztására szolgáló lyukak méretének egységesítése. Egységesítették és csökkentették a darabokat összetartó csavarok számát és szabványosították őket, hogy ne kelljen szerszámokat cserélni. Ezen túl a különböző autóik számára azonos részegységeket fejlesztettek ki.

A Toyota mérnökei ezután meghatározták, hogy az átszerszámozási folyamat szűk keresztmetszete a karosszéria présszerszámainak cseréje jelentette. Ezt a munkát kézi szerszámokkal végezték és a présszerszámokat feszítővasakkal igazították helyükre és néha napokig tartott amíg egy átszerszámozást a kívánt minőség biztosítására elvégezték. Ezen túl pedig e a présszerszámokat egy jólképzett gárda egymás után, egyenként cserélte le, így a gyártósor rendszeresen hetekig üzemenkívül volt.

E tanulmányok eredményeként Toyota egy un. „Egyperces csereprogram”-ot (SMED) helyezett üzembe. Ennek keretében, az igazításokat nagyon egyszerű eszközökkel való mérésekkel váltották fel. Az átszerszámozás ideje csaknem azonnal félórára csökkent. Ugyanakkor a szerszámok beállítására pontos utasításokat dolgoztak ki, és így a váltáshoz szükséges szakértelem is lecsökkent. Az ezt követő elemzések kimutatták, hogy a fennmaradó idő nagy része a kéziszerszámok keresésére és a présszerszámok mozgatására ment. Ennek megfelelően a présszerszámokat a még üzemben lévő gyártósor mellé állították és pontosan eltervezett szerszámtárolókat alakítottak ki, s így az átszerszámozást 40 másodpercre tudták leszorítani. E változtatásokkal a présszerszámokat egyhullámban bírták kicserélni termékváltáskor, és a gazdaságos gyártási sorozat Toyota egyes üzemeiben egy autóra csökkent.

Az ilyen módon kifejlesztett és bevált módszert azután az alkatrésztárolóba is áttelepítették, és sok esetben úgy találták, hogy elég egyetlen alkatrészt tárolni, mert amikor az eltűnt, egy másikat hozhattak.

[szerkesztés] JIT hatásai

Ez új módszer által kiváltott hatások egy része teljesen váratlanul érintette a vállalatot: A számviteli osztály, látszólag ismeretlen forrásból hirtelen nagymennyiségű pénzt „talált”… ahogy a folyamatban lévő készlet készárúba épült és értékesítődött. Nem kell mondani semmit a felső vezetés hatalmas öröméről…

Egy másik meglepő hatás az volt, hogy a gyár reakcióideje kb. egy napra esett. Ez a vevők elégedettségét növelte meg ugrásszerűen, mivel a megrendeléseket egy-két napon belül ki lehetett elégíteni. Ennek következtében azután egyre több gépkocsit kezdtek gyártani különleges rendelésre, amivel az eladási kockázatot csökkentették, és ami a beruházás visszatérülését javította jelentős mértékben.

Mivel az összeszerelőnek a továbbiakban csak egy alkatrész állt rendelkezésére, minden alkatrésznek pontosan kellett illeszkednie ami viszont egy nagyon komoly minőségbiztosítási válsághoz vezetett. Idővel Toyota minden egyes alkatrészt áttervezett, és a tűréshatárokat szükségszerűen csökkentették vagy növelték. Ezzel egyidőben szigorú statisztikai folyamatirányítást (SPC) vezettek be (ld. TQM ) és Toyota minden beszállítóját kötelezte megfelelő minőségű alkatrészek szolgáltatására. Sok esetben a minőséget biztosítani nem képes szállítók szerződéseit felmondták.

Ha csak egyetlen rossz alkatrész is belekerült a gyártási folyamatba, vagy magában a folyamatban valamilyen probléma merült fel, az egész gyártósornak le kellett lassulnia, vagy éppen meg kellett állnia. A készlet hiánya miatt ugyanis a sor nem üzemelhetett a folyamatban lévő készletből amíg a problémán dolgoztak. Toyotánál sokan meg voltak győződve, hogy e kezdeményezésnek emiatt hamarosan vége lesz… Az első héten csaknem minden órában leállt a sor, de a hónap végére ez napi néhány leállásra csökkent és hat hónapon belül a probléma gazdasági értelemben eltűnt. A bizalom olyannyira megnőtt, hogy Toyota egy harang-vonalat állított fel, és a soron dolgozók bármelyike meghúzhatta azt a sor megállítására, ha valamilyen minőségi problémába ütköztek. Még így is a leállások heti egy-két alkalomra csökkentek.

Ennek eredménye az lett, hogy a Toyota Gyártási Rendszer hamarosan az iparosodott világ irigységévé vált és világszerte elkezdték módszereit kopírozni.

A Just-In-Time filozófia a beszállítási rendszer többi részeinél is alkalmazást nyert az ipar számos ágazatában. A kereskedelmi szektorban például ez, a gyár és az eládási hely közötti egy, vagy összes raktározás felszámlálását jelentheti.

[szerkesztés] JIT ma

A japán gyártásszervezési gyökereivel tehát a JIT egy szervezetirányítási filozófia mely kellő mennyiségű, adott időben való szükséges termékek előállítását biztosítja. JIT egyszerű munkaszervezési eszközöket használ amit japán neve után Kanban-nak hívnak, de amerikában „húz” rendszerré alakították, aminek segítségével a lehető legkisebb gyártási sorozattal termelnek. Bár a JIT a folyamatosan ismétlődő tömegtermelésre alakult ki, ahol a termek variációk minimálisak, mégis, idővel nagy és kis vállalatoknál egyaránt alkalmazható és alkalmazott sikeres gyártási technológiává fejlődött ki. Manapság a JIT olyan elnevezésekbe van temetve mint a (lean) „szikár gyártás”, vagy „világszintű termelés”, és „követelés-áram technológia”, de az elnevezésektől függetlenül a JIT alapjai kiállták az idő próbáit.